文/何文堂(總裁學苑專欄顧問作家)
新領導動力：典範學習
文/何文堂(總裁學苑專欄顧問作家)
要成為一個有效團隊，就必須是一個資訊共享、知識共享的團隊。有效的團隊可以將個人知識變成團隊的知識，將個人經驗變成團隊的經驗。但要如何使團隊成為學習型的組織？如何讓組織啟動學習？如何讓組織中所擁有的經驗及知識可以傳承與傳播？
其中，建立分享的企業文化是第一個要素，亦即領導者本身要有學習分享的信念與價值觀。要能主動積極帶動知識的學習與分享。當一個領導者願意以身作則分享自己的知識及經驗，就可有效的帶動組織的共同學習與分享，進而提升組織的創新力與競爭力。
台積電的張忠謀即是很好的典範。在張忠謀心中，唯有成為一個學習型組織，組織才可以累積知識及不間斷的創新。所以張忠謀本人一看到什麼好文章或新知﹐隨時整理傳閱與同仁分享，鼓勵團隊共同學習。其次是在組織中建立典範學習的機制，設立平台讓知識與經驗可以共享。在台積電內部就建立了標竿學習的機制，只要有一個工廠操作某種機器設備達到最好的效能，就會把相關資訊記錄下來﹐提供給其他工廠學習與運用，提升了組織共同的效益。
一九九四年，英特爾公司成立一個專案小組，針對新一代的微處理器進行研發，期待能開發出更好的處理器。在開發階段，專案小組警覺到市場競爭日趨激烈，要爭取上市的利基就必須加快新產品開發的速度。在設定目標後，小組立即進行各項的評估工作。在評估中，赫然發現小組面臨的技術問題中，有六成以上的問題，其實在別的小組的開發經驗中早就己經碰過，而且已經解決了，可惜這些訊息並沒有方便的管道可以立即獲取及交流。
這個發現對小組產生重大的啟發，如果能建立一個「最佳處理方案」（BKM， Best-Known Method）的知識資料庫，讓每個人都能在此分享其他人的經驗也貢獻自己的經驗；這將會大幅減少在研發過程中問題重複出現的機會，可以讓設計的速度加快，這也會讓所有的設計人員同步掌握領先的知識，激發更多的創意。
於是專案發起了一個全公司性的D2000計畫。目標是要藉由分享「最佳處理方案」，改善設計流程，加快新產品設計的腳步，並且提升群體學習的力量。在各方的努力下，克服一些問題後，終於使計畫如期完成。這個計畫的具體成果，減少了人們浪費在重複解決一些老問題的時間，因而提升了開發速度，資料顯示從一九九四年推動該專案後，新產品產出的速度大約是以兩倍的速度不斷提升。英特爾的典範學習的機制，讓團隊中的知識，可以相互學習、複製及擴散。
知識的特質，就是透過分享會快速的複製與擴充，知識會愈來愈豐富。領導者如何營造分享的環境，讓團隊的成員願意分享自己的知識呢？團隊中是否有合適的機制讓成員貢獻知識分享經驗？團隊中有沒有建立學習分享的平台？在你的團隊中如何看待典範學習？在你的團隊中知識與經驗是如何傳播的？而你個人如何做學習與分享的？
【本文摘錄自《GCF總裁學苑精選報》2008/10/01】
延伸閱讀：「分享意願」才是指導員工的關鍵(文/司徒達賢)、個人智慧還是群體智慧、制度還是人才重要？(文/湯明哲)